文/陈南军（微信公众号：建筑前沿）
“十四五”规划《建议》对工程行业的启示，我的理解有两点，第一要看《建议》中与工程行业相关的内容是哪些，这是我们要关心的，前面我也给各位逐一研读了一下。第二个，我们要对比来看“十四五”《建议》与“十三五”比有哪些变化，这对我们工程企业未来规划也好、做也好，能够带来比较大的影响。
《建议》共20450字、十五章、60条目，包含总论、分论和结尾三个部分，其中分论部分核心明确了十二项重点任务，也是我们重点要研究的内容。我在读《建议》的时候，发现里面的结构跟我们企业写战略规划的结构相似，先全面分析“十三五”取得的成就，再分析当前外部环境，提出总的指导思想和遵循的基本原则，然后形成专项任务。
十二项重点任务可以分成三个层次。第一层次相当于核心的动力，就是科技创新；第二层次是宏观的政策，其中对需求侧构建新发展格局是整个《建议》中最核心的内容；第三层次是结构性政策，比如说绿色发展、国家安全等一些专项领域的政策。
为什么要把“科技创新”作为我们未来发展的第一动力？
我们从中国改革开放40年来，中国经济发展的原动力来分析。自改革开放以来，中国经济发展其实经历了三个重要阶段：第一阶段是从改革开放到1990年左右，这期间国内属于短缺经济，只要能把东西生产出来，什么都好办。这一阶段GDP的复合增长率（不刨除价格因素，纯粹按绝对数字统计）大致15%。
第二阶段从1990年到2010年，这20年最主要的驱动力是中国的人口红利。这一期间，中国GDP的复合增长率超过17%，当然这里包含价格因素，那段时间通货膨胀很厉害，我记得当时我读初中的时候家里每个月给我80块钱生活费，到了1997年我读高一的时候，只过了一年或两年的时间，生活费就从80到160块。
第三阶段是从2010年到2020年，这十年固定资产投资巨大，是房地产、基建推动中国经济发展的黄金十年，所以这十年时间里涌现出一批规模翻十倍的企业。
到了今天这个节点，我们的短缺经济还存在吗？不存在。
中国的人口红利、低人工成本推动外贸发展还存在吗？不存在。现在外贸很难做，人工成本很高。所以现在外贸的驱动力也弱了，同时也没有人口红利。我们工程行业是用工最大的行业之一，从业者超过5000万。成本高又没有人做，所以中国借助人口红利发展外贸经济的路也走不下去。
固定资产投资，房地产和基建还投得动吗？投不动。2019年统计的固定资产投资数据是下降的，据说是统计口径的改变，但不管变不变，总的投资增速是上不去的。中国现在有多少房子？按照住建部最新发布数据，现在人均住宅面积39.5平米，如果算上医院、学校、政府所有公建，按住宅的50%算，目前人均面积已经接近60平米，这在世界上已经属于比较高的水平。按照攀成德的统计，我们每年把竣工面积和开工面积进行统一的核算，我们的算法是加上在建的房子，中国现在约有700亿平米，按照我们8亿城镇人口算的话，大家算一算这个量是不是足够大？另一方面，过去五年中国每年新开工房子大概在50亿平，按8亿城镇人口算，每人每年开工6平米（包括所有医院、学校、政府等）。而美国等发达国家人均每年1平米，这是世界上城镇化到稳定水平以后国家的一个基本水平。我们判断未来每年人均新增面积在2.5-3平米左右，如果未来城镇人口到10亿人，那么每年新增面积约为25亿平，也就是比现在新开工面积要少一半。
过去三个阶段对中国经济的未来发展都推不动了，那么现在怎么办？现在推动中国经济的核心动力就在科技创新，这是中国未来经济发展的第一驱动力。我读完这2万字以后，最大的一个感触就是四个字——科技创新。所以对于我们工程企业来说，未来10年甚至20年，科技创新这条线一定是企业管理或业务转型的主线。这是我想谈的第一点，就是我们外部环境的变化，我们整个国家的战略方向都发生大的变化。
我想谈的第二点，我们在分析一个企业也好、国家也好，往往你看静态的数据没有什么感觉，那么从哪里读出核心点呢？变化。所以我们研究的时候把“十四五”《建议》跟“十三五”的进行对比，发现有六个明显变化，是我们在研读的时候应该核心去思考的点。
第一个变化，经济增长将不再走刺激的老路。“十三五”讲的是“经济保持中高速增长，到2020年国内生产总值比2010年翻一番”，可以计算得到年均复合增长率约7.1%。到2035年人均收入翻一番，计算可得年均增速约4.7%。从7.1%到4.7%，这是一个巨大的变化，也就是我们经常说的经济增长从中高速转向中速，叫做“新常态”。
第二个变化，高度重视实体经济。“十三五”重视互联网+、分享经济，“金融”被提及36次。“十四五”坚持把发展经济着力点放在实体经济上，“金融”被提及16次。虚拟经济的内容大幅减少，着重强调了实体经济的重要性。
第三个变化，国内市场越来越重要。“十三五”未曾提及国内市场。“十三五”《建议》在2014年发布，彼时国外市场贸易增长很快。“十四五”提出形成强大国内市场，构建双循环的新发展格局，着力做大国内市场，立足国内大循环。这在未来5年、10年甚至更长时间里，有可能都是我国大政方针的一个基本出发点，国内市场未来对经济增长的驱动要求更高。
第四个变化，投资的作用侧重优化供给结构而非增长。“十三五”提出“发挥投资对增长的关键作用，推广政府和社会资本合作模式”。“十四五”国家提出保持投资合理增长，发挥投资对优化供给结构的关键作用，形成市场主导的投资内生增长机制。如何理解市场主导？过去五年，我们做了很多无效投资。这样的项目可以有，但不可能一直是这样的项目。未来“十四五”的投资项目将更多考虑市场主导、经济效益，回归投资的本质。
第五个变化，生育政策将进一步放开。中国的人口问题已经成为经济发展最大的问题。“十三五”提出“积极开展应对人口老龄化行动”，而在“十四五”，人口老龄化上升为国家战略。
第六个变化，开展城市更新与乡村建设。“十三五”提出“加大城镇棚户区和城乡危房改造力度”，“十四五”变成“实施城市更新行动，加强城镇老旧小区改造和社区建设，实施乡村建设行动”。同时《建议》提出未来实现城乡公共服务均等化，可以预见未来农村的供水、供电、交通等设施将加大投资力度。
最后，我从宏观、中观、微观三个方面来谈谈我读完这2万字《建议》的思考。
首先是宏观趋势，绿色化、数字化、智能化对工程行业带来的思考或启示。
第一，一定要关注、研究趋势，同时十多万家工程企业中，未来90%甚至95%的企业是绿色化、数字化、智能化的跟随者，只有极少数在绿色化、数字化、智能化去做引领。因为它们涉及大量的新技术、新科技，这不是建筑行业擅长的，我们要做的是用好这些东西。所以工程行业应该做的是研究这个趋势，在这个大趋势下，用好高科技公司的装备、技术，把它践行好。如果有一部分好的企业能够在其中有一些引领和突破，对整个社会来讲都是极大的价值。
第二，工程企业要适当的加大在科技和研发方面的投入，注意是“真”投入。工程企业特别是特级企业，修建一座研发大楼也可以算是研发投入，但我不觉得这是真投入。但在未来的发展中，在应对数字化、智能化的背景下，企业要做一些真投入，而不是单纯追求x%的数字本身。
第三，要去应用相对成熟的技术、产品和工具，大部分企业不要去尝试“发明新的轮子”。工程企业在这方面的创新其实更多的在一些基本的工艺、基本的工法或者现场施工方面，要做大的数字化、智能化方面的引领，引领整个行业、中国的科技进步是不可能的，绝大部分企业更多的是用好这些工具、方法，同时把这些东西更好的落到实处，落到能够提升客户体验和运作效率。工程企业所做的最终都落到两点：对外，提升客户体验，对内，提升企业的效率。
其次是中观市场层面对区域、行业和模式的思考。
第一，工程企业要关注财富集中、投资密度大的区域和行业，中国很大，960万平方公里的土地，投资的“水”也很大，但摊下来其实并不多。按照60万亿的固定资产投资，每平方公里投不了多少钱。未来就要关注哪些区域是投资集中的、哪些行业是投资集中的。像这几年，地铁投资很集中，粤港澳、雄安这些地方投资也很多。
第二，努力与国家发展方向同步，跟上产业升级的步伐；不同的企业定义好自己的区域、产品、市场、客户和城市。大型建筑央企不可能只在一个小的区域做一个产品，但是它的二级单位或三级单位就一定可以在一个产品或者一个区域、一个城市里面深耕。我前段时间在某央企的三级单位调研的时候，我说你每年的营收大概在300亿，每一个城市能给你贡献大概20-30亿营收，所以对它来说，围绕像上海、北京等个别核心城市外，其他的城市公司每年只要做到20亿，这个城市公司就在当地做，不要去其他地方，管理的幅度不要太大。对于不同体量、不同级别的企业，一方面，在产品、市场、客户方面要找准；另一方面，要形成自己的核心竞争力或拳头产品。
第三，大企业未来做大模式，成为平台，甚至做成生态；一般的中小企业努力成为生态的一部分，有“被利用的价值”。
第四，企业自身的资源和能力要匹配上自身的定位，80%以上的企业走“分析型”战略路径，少数走“构建型”战略路径。我发现大部分企业都把自己定义成“构建型”的战略路径，就是我今年100亿，我五年以后要到300亿，这种就是“构建型”，其实你的资源能力是不匹配的。我认为绝大多数企业或80%以上的企业应该走“分析型”的战略路径，就是我的能力是什么、我的资源是什么，那么未来的发展，我每年提升一点，走这种分析型的路径。可能有的时候也无能为力，确实上面给的增长的压力很大。
最后从微观运营层面谈一下对市场经营、组织模式、运营管理和资源能力的启示。
第一，企业要与时俱进，避免踏入“温水煮青蛙”、“小富即安”的陷阱，保持危机感、持续精进。企业可能不追求爆发式增长，但温和的增长、持续的能力提升是一定要保持的。我前两天写了一篇文章叫《低增长时代，警惕企业活力的丧失》，任何一个企业都要有一种发展的力量或增长的力量，至于增长多少根据自身来定，但是企业如果不保持增长的发展态势，企业活力会丧失，从而必然导致优秀人才流失、上升空间狭窄，员工年龄结构老龄化突出。所以要保持危机感，保持攻击前进的状态。
第二，内部关注生产关系与生产力的匹配，外部更加关注客户体验。做工程讲的是价值创造而不是价值转移，客户倾向成本更低、质量更优、服务更好。工程企业要更多地思考如何在保证质量、保证客户体验的前提下降低成本。很多国企、央企以及一些民营企业，在成本降低、提升效率上有巨大的提升空间，比如返工、项目上做事情磨洋工、材料的浪费、激励的不到位等。
第三，对于一些具备资源整合能力的大型企业，要开始考虑全球整合资源。现在中国不是低成本，很多时候中国的成本很高、很贵，那么我们能不能做到在全球整合资源，不求所“有”，但求所“用”。今天几位领导讲到我们企业的规模要翻一倍，但是人数总不能翻一倍吧，那这个时候怎么办呢？整合更多的资源，不求所“有”，但求所“用”。
第四，回归到能力建设。建筑企业上市公司的年报里都有一个章节专门讲企业的核心能力，很多工程企业在讲自己的核心能力时都讲自己有多少个资质，这是工程企业的特点。但这些是我们的核心能力吗？另外，企业在回归能力建设的时候，要考虑自身的基本战略到底是什么。比如一个企业在做战略规划、考虑未来发展的时候，核心的思想是走差异化，还是聚焦，或是总成本领先？某个成本控制很好的民营企业，营收约700亿，净利润超过10亿，在成本建设方面做到了非常高的水平，它的产品其实没有特别的差异化，就是大家都会做的住宅，但是成本比别人控制得低。企业要围绕基本战略选择塑造自己的真能力，如果基本战略是差异化，那就要更多地去研究“要构建差异化的竞争力，靠什么能力”？如果企业的基本战略是成本领先，那就要想办法来降低自己的成本，包括内部的运营，不必要每一个岗位都要本科生或名牌大学生。总部多一个人，不光是多一份工资，流程上也多了一个环节。
第五，组织的运营要在灵活性和标准化之间寻找更好的平衡。某央企三级单位管理人员每年的人均营收接近600万，该公司在2002年就开始做纵向到底、横向到边的标准化手册，标准化水平很高。标准化往往代表比较固化，一线的作战部队如何拿捏好标准化和灵活性之间的度？标准化的颗粒度到底是多大？这是企业在未来的管理和运营中要思考的。同时企业还要思考大项目与小项目、造项目与做项目、区域集中与分散、城市与乡村之间如何去平衡？例如，未来很多业务围绕城市更新与乡村建设展开，项目的体量可能从原来的10个亿变成1000万或2000万，那么原来的组织模式、管理模式、人员结构是不是还满足做小项目的要求呢？很多大型企业的组织结构只适合做大项目，做不了小项目，因为它的成本比别人高出太多，灵活性也不足。所以未来企业在做不同业务、不同区域时，要考虑组织的灵活性与模式的匹配。
