文/李卫军（微信公众号：建筑前沿）
从“数字中国”到“数字城市”，再到“数字施工”，似乎一夜间“数字”这俩字和建筑人的关系变得密切了。到底是什么原因，让“数字”技术和传统建筑行业联系在了一起？数字技术又会对施工管理产生什么样的影响呢？结合近几年的实践，以施工企业为例，我们一块看看施工管理和数字技术的关系。
一、施工管理亟待数字化变革
上海攀成德董事长李福和先生曾提到过：“中国建筑企业发展的推动力包含资源、管理、技术三方面。尽管这三者中资源的影响力最大（约6成），但近年来大家对‘管理’的关注度明显提高，这也是企业走向市场的核心竞争力。”结合李福和先生的观点，数字化技术如果想产生价值，一定要和管理结合，而数字技术和管理的结合一定是通过信息化系统来实现的。不同企业的管理水平、管理模式差异比较大，数字技术也在不断发展和完善中，可见这两者的结合从开花到结果、到收获绝不是简单软件的问题，是一个系统工程，需要将管理成熟度和数字技术发展规律结合起来，同时还要兼顾过程中的投入产出比。既要着眼未来，又要脚踏实地，即使一小步也要能感受到价值，在实践过程中逐渐完成点、线、面、体的价值实现。追本溯源，既然提升管理是数字技术的应用目标，那我们首先看看管理上有哪些需求。本文结合了近期对一些企业的走访交流，选取部分内容和大家分享。
1公司管理典型痛点
“公司积累了大量的数字资产，我们却没有把它们用好。”在走访施工企业时，几乎所有的企业老总都会提到这一问题，只是不同企业涉及的内容有所不同。比如，多年来公司已经完成了成千上万个项目，同类项目也有上百个，为什么有些项目盈利得很好，客户满意度也很高，而有些项目由预测盈利到最后成为亏损项目，同时客户还不满意？而且再承接此类项目时，我们仍然没有相对理想的方案实现双赢。大量的历史数据和经验都保存在各部门的个人电脑里、甚至个人脑子里面，因为缺少信息化的分析工具，并未对后续项目的履约提供客观全面的借鉴。
“信息孤岛现象严重，公司各职能部门之间信息不通，已经严重影响到公司的决策效率，甚至造成决策失误”,比如成本部拿到的项目收支数据和财务系统偏差很大，各部门了解到的项目进度状况也有很大出入。几乎所有的施工企业都已经有一些信息化系统，但这些问题依然存在，甚至系统越多，项目部的压力越大。项目部要在多个系统里多次“填报”，有些信息还是相同的。“能否帮我们把各系统打通？”是走访的施工企业对广联达的普遍需求。深度调研后我们发现，即使暂时打通，有些问题还是没法彻底解决。
“项目越来越多，靠传统手段按个项目去了解已经不可能了，即使面对项目报过来的数据，我们的处理效率也没法满足项目的要求了”施工企业相关领导如是说。随着项目数量和体量的增加、项目节奏的加快，点对点的管理已经显得应接不暇，项目风险不能及时识别。再加上人员流失严重，信息滞后使得很多项目快到收尾时才发现亏损情况已无法挽回，给公司造成很大损失。同时未能按业主要求顺利履约，极大地损坏了客户关系。
2项目部管理典型痛点
“管理队伍年轻，组织不稳定，新人如何能快速成长，形成合理的人才梯队和结构？”很多施工企业有“师傅带徒弟”的新人培养传统，但随着市场的高速增长，有限的师傅也已经不够分配。幸运的项目核心领导由80后组成，很多项目领导更年轻，管理人员中有大量的大学生，既要考虑其快速成长，还要及时掌握其成长过程中的困扰，防止中途流失。
“劳务成本越来越高，而且人员得不到保障，受劳务影响工期经常会延误。” 现在随着整体经济的发展，施工企业出现用工荒情况，劳务成本逐渐增高。一些重大工程工资高、提前结算等情况往往会导致周边工程用工紧张。劳务人员素质、能力水平及持证上岗情况如果不进行摸底就有可能不符合用工要求，导致返工。劳务人员信息不明，不符合上岗条件的工人进入现场后，安全、质量、效率等都存在较大隐患，甚至还存在恶意讨薪现象，需要花很大精力预防和处理这些纠纷，严重影响了项目的正常进行。
“项目成本压力大，快节奏施工对安全、质量管理挑战巨大，为确保工期，这两方面的投入不断削弱项目收益。”近年来施工安全问题越来越被重视。从2012年开始，建筑行业事故死亡人数已经超过煤矿，排在我国所有工业生产领域的第一位。工作环境恶劣、现场复杂、项目流动性大，农民工安全意识与能力素质是给安全管理带来很大难度的重要原因，传统的安检员检查已经无法保证，这大大增加了施工安全成本投入，在质量管理方面由于工程量和复杂程度过高，稍有疏忽便留下隐患，项目经理质量终身责任制的全面落实也将质量管理推到风口浪尖成为亟待解决的问题。
二、数字技术助力管理提升
管理经验学派代表人物彼得·德鲁克曾经说过“无法度量就无法管理”(“It you can’t measure it, you can’t manage it”)。不能度量就无从评价，不能评价就无从提高。那么是否可以利用数字化技术对管理结果进行“度量”，以此来评价管理还有多少提升空间，不断促使管理提升呢？随着BIM、IOT、大数据、移动互联网、云技术等各种数字化技术的不断成熟，从技术上已经可以实现这种“度量”，并已经有了局部的实践应用案例。比如通过IOT技术实时收集到具体某个作业面上的工人投入数量、实际完成工作量，即可计算出当日实际工效。该工效和类似环境下历史工效对比，就可以支持判断出当日劳动力是否发挥出最大工效，提醒管理者检视管理失误，挖掘提升空间。同时，这些过程数据收集完成后，可以进一步评价生产组织方案的经济性、施工部署是否科学等，甚至可以作为方案设计者的能力评价指标。当然，要达到这些目的，需要多种数字化技术的综合运用，庆幸的是，对于这些信息数据的处理正是计算机的优势。只要我们能遵循管理规则将这些信息结构化处理，就能解决如何将管理效果“度量”的问题。结合上面提到的管理痛点，利用数字化技术可能会从以下几个方面为管理提升提供技术支持：
▲ 数字化管理提升业务方案
1通过管理过程数字化，实现管理透明
从具体岗位的工作成果输出，到具体管理者的管理动作记录，再到不同组织、岗位间协作流程的流转进度都可以进行记录，并可以借助互联网技术实现在线化浏览，实现信息共享和管理过程实时跟踪，实现过程中可以先从局部开始逐渐拓展。比如“以进度为主线”先实现进度信息数据化，利用IOT、移动互联网技术等实时采集生产一线进度，通过云技术实时共享至项目部、公司层，实现自下而上的信息传递，确保项目进度透明，各管理层根据责任分工为项目提供支持。同时，公司层决策和协作管理参考项目进度的要求有序进行，根据公司的信息化程度线上线下结合运行，逐步消除信息孤岛。
2自动汇总过程管理信息为各级管理提供决策支持
利用数字化技术，自动汇总生产过程信息，按一定业务规则提供给各类管理者，为各级管理者提供决策依据。比如利用地磅自动采集进场物资，结合BIM模型测算的实际需求量自动对比后实时分析损耗率、库存量等及时提醒或激活下一步管理动作；通过硬件设备将采集的现场问题自动分类汇总，结合大数据分析提供可行的建议方案、经济测算指标等，供管理者决策参考；同时所有上述信息都可以再次加工后提供给公司决策层（如图2），利用数字技术快速筛选出必要信息，逐渐减少人工处理工作量，提高决策效率。
▲ 决策信息传递过程
3通过对过程记录分析，为各层级管理效率评价提供数据支持
由于各种原因，施工管理过程现阶段还没法实现传统制造业那样的标准化程度，这也是传统信息化系统在施工行业按照标准的管理动作执行时不能落地的主要原因。但是，可以利用数字技术对管理效果进行实时跟踪评价，比如对劳动力工效、大型设备使用效率等进行统计对比。效率的提升可以一定程度反映管理效果，结合企业积累的历史项目经济指标还可以进一步反映当前管理和企业标准的差距，激励管理者挖掘改进空间。利用大数据技术完全可以实现历史数据的结构化处理，即可进行同类数据的比对。同样，对公司信息化管理流程流转过程跟踪，评价其相应速度和流转效率，促使公司管理层提升管理效率，甚至为优化和改进管理流程提供数据支持。
4通过最终管理结果数据进行汇总分析，对三级管理能力评价提供数据支持
管理是一种综合系统的工程，大量的管理工作很难在过程中量化或评价。比如一个科学的进度计划需要综合考虑经济、可行、期间环境变化因素影响，需要很强的个人能力和团队配合协作能力。如何评价这些管理能力，并进行激励，为后续项目提供借鉴呢？传统管理只能靠个人经验的积累来完成。利用数字化技术将这些过程数据收集并分析，可以更加客观地评价个人、组织的管理能力，并为后续项目提供参考。用精益的思想对过程数据进行分析，可以对整个管理过程评价提供参考，丰富和优化企业数据资源，让其发挥更大价值。
当然，工程管理是以人为本与天人合一的综合体现，这要求“对人要正面评价，对事负面评估”，客观评价管理结果，正面激发人的主观能动性。即使引入数字化技术，同样也要考虑这因素。管理也是一种实务，因为唯有通过实践的工夫，才能获得预期的成果，也唯有通过目标管理与自我控制才可实现。本文只是选取其中一个视角，利用收集管理过程信息客观反映管理效果。管理过程中需要结合管理者的主观能动性，最终实现管理水平的持续提升。
