规模和发展，是当今的建筑施工企业不得不面对的难题，如果行业在2010年初还存在“小而美”的建筑施工企业，那么经过十年的狂飙和激荡，行业和市场早已让这些小富即安、裹足不前的企业没有了生存的空间。换句话说，扩张和前进是建筑施工企业唯一的出路。
从顶部的情况来看，十年前，中国建筑在“十二五”规划中提出了“五化”——专业化、区域化、标准化、信息化、国际化，十年后的今天，中国建筑的年营业收入从2700亿增长至1.5万亿。作为央企中大型建筑施工企业中的排头兵，中建股份及其局级单位和号码公司，均成为了以房建为主业的众多大、中型建筑施工企业竞相对比研究、甚至模仿的标杆。
对于中国建筑这样体量的企业来说，我们很难界定某项具体的管理措施能在多大的程度上左右企业的整体发展，五化的提出和落地，究竟在多大的程度上左右了中建过去十年的发展轨迹？我们很难准确地量化。但中建这十年来在区域化和专业化方面发展的布局成果，无疑已经可以成为“专业化”、“区域化”发展策略在中建蓬勃发展的过程中起到了重要作用的强有力的佐证，因为我们相信作为在这样一个城镇化进程如此迅猛、行业市场竞争如此之激烈的中国建筑市场中能独占鳌头的企业，必定会因为竞争的需求而不断地淘汰和改良那些落后的、不适应市场和国情的策略以及模式。事实上，从“十三五”以来，关于中建“五化”中“区域化+专业化”这一组合的探讨，已经成为了中国众多建筑企业的争相研究的战略热点，似乎对于每个企业来说，如何确立“区域化+专业化”的发展路径都已经成为了必答题。虽然我们依然无法得知现行的“区域化+专业化”在中建、中铁、中交，亦或是在苏中、在省级建工集团能对他们的经营和发展起到多么大的助力作用，但单从中建系统内八个工程局及其旗下号码公司这十年内的发展布局来看，专业化和区域化的发展策略，无疑是在过去的两个五年计划期间，潜藏在中建蓬勃发展的表象下的重要影响因素。
在与众多的建筑施工行业打交道的过程中我们注意到，中建“五化”被提到的最多的就是专业化和区域化。并且在战略管理的语境下，此二者对于许多企业来说也常常处于并列和共生的状态。从另外一个维度讲，如果区域化的发展策略和战略布局不能够分别单独作为一个被讨论的场域，那么关于专业化的探索和研判，也往往是无法摆脱在区域化的大背景下进行推演的固定范式的。
这当然和当今建筑施工企业的特点、市场的相关情况是分不开的。专业化的发展策略体现在大大小小的企业中，就是多则数百人、少则几个人的机电/基础设施/装饰事业部或是分公司，他们有可能是法人单位，是利润中心，也有可能就只是归口营销；他们要么负责专业化业务的全国布局和经营，要么作为资源支撑单元存在于经营主体的二三级下属单位之中。定位，一直是各个着眼专业化发展的建筑施工企业最为头疼的问题。哪怕在企业确定了专业化的定位之后，管控方式和发展模式的难题又迎面而来，而此二者又是由区域化发展策略所决定的。这同时也证明了，专业化的发展无时无刻不制约于或者说无法摆脱区域化发展策略的影响，也就是说，无论企业成功发展的方程式有多么简单或者复杂，从专业化和区域化的层面来看，它一定是二元的。也许我们无法在短时间内勾勒出它的曲线，或者说为每一位建筑施工行业的经营者求出一个最优解，但是在由此二者构成的区间内，我们希望能为经营者们的探索提供具有启发性的一鳞半爪。
专业化的发展策略之所以无法离开区域化的母体语境，有两个重要的思考维度：一是利益分割，二是资源分配。
一方面，从利益分配的层面来看，对专业化业务发展最为关键的是议题是“定位”。我们都知道，对于大型建筑施工企业来说，基建、机电以及装饰类业务发展到一定的程度，或多或少都会动一些将它们单独拎出来独立发展的念头。诸般尝试之后，这些单独拎出来的专业业务要么作为独立的事业部/子分公司经营下去，要么退回到作为职能部门，成为服务整体房建、基建业务的角色。举个例子来说，中建系统中某号码公司，曾经拥有极具市场竞争力的机电安装专业分公司，可随着公司和市场的发展，机电安装业务在该号码公司遍布全国的各个项目中，要么被区域分公司的机电安装部门直接消化，要么就被业主直接分包给其他的专业分包，机电专业分公司的实际业务大都与该号码公司无关，最终也因为缺乏母公司的支持而解散，改编为机电安装事业部。要想把这块大大蛋糕全部放进机电安装分公司的口袋里，要么市场不允许（业主可能有自己信赖或者长期合作的专业分包），要么下属分公司无法做到完全让出这部分市场。理想的情况下，主观上大力地培植和推动一家下属专业子分公司的发展，尽可能地将市场、资质、管理、人力、财务资源向这家分公司倾斜，使其在短时间内积累大量的优质业务经验、聚集大量的专业人才，是可以很快让其在专业业务市场中具备强大的竞争力的（假设这家中建系统中的号码公司体量能够达到一定的规模）。然而事实是，抛开这个过程中陡增的管控力度和组织布局调整的相关问题不谈，利益分配的问题一定会在这家号码公司内部竖起无法逾越的高墙，最终将区域和专业化并轨的发展策略消解为区域为主、专业为辅的“妥协模式”，结局往往是这家专业分公司在公司内部舅舅不疼姥姥不爱，只能到外面艰难讨活。这样的结果不仅无法给公司带来利润和增长，发展过程中伴随着的严重内耗还会，影响公司整体经营能力，浪费公司竞争资源。
另一方面，从资源分配的角度看。如果在上面的例子中出现的号码公司拥有足够强大的管控能力，能够在一定程度上平复主营业务单元和专业业务之间的利益冲突，那么市场资源、财务人力资源的分配问题，也会在这个困局的逻辑底层里埋下无法规避的隐患：在当下的建筑施工行业的竞争力，时间和资源对于每个企业来讲都是经不起挥霍和无限试错的。在本就不高的整体盈利水平之下，大部分企业的精益化管理将成本扣到了指甲盖上——从营销到履约到结算，每一个环节可以说都是在高效率、高标准化的管理制度下有序进行的。专业化的发展如果无法和区域化的策略达到良好的协同，很容易会成为公司经营道路上的掣肘，在市场营销和财务、人力资源的层面上尤为如此。如果无法达到互惠共生和有机共赢，建筑施工企业会很容易陷入“为了专业化而专业化”的误区，成为浪费区域布局机遇、区域深耕成果的整体经营短板。就目前来看，暂时还没有一个企业能拿出解决这个难题的的“理想方案”。大如中建，在众多号码公司中被广泛运用的“小型专业业务区域分公司主导，高大精尖专业业务区域营销牵头，专业分公司主导，整体培育专业分公司业务承接能力和市场竞争能力”的策略，更多的还是一个头疼医头、脚疼医脚治标而不治本的应急策略，并没有实际地解决好区域化发展和专业化发展中的矛盾与共生问题。
说得到这里，我们可能需要回头反思，从行业领头羊到市场新贵，众多建筑施工企业殚精竭虑上下求索都解不开的题，是否题面本身就出现了问题？专业化的策略和区域化的策略如果存在这些不可调和的矛盾，是否存在一种可能：一开始把专业化和区域化捆绑在一起是立在一些错位的认知之上的，这两个不同的场域或许本就是无法并行列出关联分析的。换句话说，可能当我们讨论“区域化+专业化”的问题时，就已经陷入到了认知偏差带来的关联性的假象中了。区域化和专业化表面上的关联性（如都需要定向培植、二者间的包括与被包括关系等），是我们总是尝试把此二者作为同级的变量带入方程求解的原因。要彻底找到这个方程的最优解，我们得先逐渐摸清这两个变量的属性——如果二者之间不是协整关系，存在于我们所熟知的管理经验中那些关于平整变量的相关模型，是无法直接套用在“区域化+专业化”的求解问题中的。就我们目前所了解到的情况来看，大部分的尝试都验证了区域化和专业化的发展不能捆绑、不能并列、也不能对立，在管理策略中强行划分二者之间的关联性，最后或多或少都有画蛇添足抑或掩耳盗铃之嫌。当然，无数的例证也告诉我们，对于区域化和专业化的策略的探索、落地和改良已经、并且也将持续地为众多建筑施工企业带来难以巨大的利好和广泛的机遇，在行业和市场尚未完全摸清二者的关联性，并找出最合理的发展管控模式之前，任何的探索，我们认为都是有价值的。
本文作者付微之，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
