以下文章来源于建筑前沿 ，作者蔡敏
未来十年，建筑业三颗最闪亮的明珠分别是：PPP、建筑工业化、工程总承包，其中之一的工程总承包，是极少数企业的盛宴，转型之路，路途遥远、行程艰险，建筑企业要实现较为成功的转型，至少需要5-10年的时间，即便是大型企业、投入相当的资源，也不一定都能实现成功转型，保守估计，到2030年中国建筑业具有工程总承包能力的企业最多300家。然而，转型艰难，却也是大型建筑企业必然要面临的抉择，因为工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，并且从住建部的政策导向来看，未来几年会在政策上持续、大力推进工程总承包。
大型企业朝工程总承包转型，只要方向对了，就不怕路有多远。当下最重要的是做足各项准备工作，所谓“练兵秣马，实而与之战，破之易尔”。启动工程总承包的准备工作包括思想准备、知识准备、人才准备、市场准备、组织准备。本文拟对组织准备进行分析，希望对正准备朝工程总承包转型的建筑企业有所启示。
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组织结构调整的方向
建筑企业向工程总承包方向转型不仅仅是简单的价值链延伸，还意味着企业业务重心的变化，转型前，建筑企业以施工总承包为主，在转型的过程中，将逐步提升工程总承包业务的比重，转型完成后，实现以工程总承包业务为主。业务重心的改变，使得以施工总承包为主的组织体系不再适用，如何针对业务重心的变化对企业的组织体系进行相应的调整？从组织上做好转型的准备？
转型中的建筑企业需意识到，新业务的竞争能力是逐步培养起来的，为了保持经营的相对稳定，建筑企业在组织体系的调整上切不可操之过急，宜采取逐步过渡的方式，大体上要经历四个阶段的调整：
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人员和团队的组建
1、工程总承包与施工总承包企业的岗位差异
国际工程公司的人才结构是T型结构，既需要纵向发展的专家型工程技术人才，又需要横向延伸的复合型商务、管理人才，横向和纵向人才缺一不可。上文通过人才结构的对比发现，向工程总承包转型，大型的建筑企业在总承包项目管理人员、设计人员、复合型商务人员、运营人员、复合型国际人才等都较为缺乏。
工程总承包项目管理活动，更强调总体控制，具有涉及面广、综合性强等特点，因此需要大量的复合型项目管理人才，需要他们具备更强的综合能力，例如：对于物资和采购管理来说，采购物资牵扯到各类不同的行业和专业，需要全局统筹，使得采购工作更加复杂；对于设计变更管理来说，工程总承包项目无论是项目结构，还是项目规模，都更加庞大复杂，频繁的设计变更将更为普遍。除了缺乏各模块的项目管理人才外，工程总承包项目经理将成为最稀缺的人才，这是由于EPC项目普遍规模较大、涉及的专业较多、需协调的各方关系更为复杂，对项目经理都要求也更高。
设计人员的短缺是目前建筑企业向工程总承包转型在人员方面最明显的短板。中建股份的人才结构中，勘察设计人员占比仅6%，而即使是综合性的国际工程总承包企业，设计人员占比也有40%左右，供需缺口太大，通过自身培养显然不现实，绝大多数建筑企业都通过兼并收购来解决这个问题，中建股份在“十三五”战略规划中提到要创新经营模式，通过并购石化、建材、制药等工业类设计院，为开展真正的EPC业务奠定基础。最近笔者负责的微信公众平台“建筑前沿”正受客户委托发布一些兼并收购的信息，大型建筑企业（央企、地方龙头企业）的收购意向主要都是想收购设计院，希望以此来完善产业链，实现企业发展战略的落地。
传统建筑企业向工程总承包企业转型的过程中，还缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能获取订单的复合型商务人才，同时，更缺乏既懂技术，又懂法律、会经营、通外语、懂得国际惯例、熟悉国际项目运作的复合型国际人才。
2、人员培养与外部引进
对建筑企业而言，向工程总承包转型需要补充大量的商务、采购、设计和项目管理人员，全部从外部引进显然不现实，这需要建筑企业调整内部的人力资源结构、盘活现有潜在的人力资源，通过内部挖潜满足部分人才需求，在过去的组织中哪些人适合转岗需要逐步摸索与探讨。
目前国内以设计为龙头的工程公司在人才培养与人才引进上，已经有过较多的探索，并且取得了一定的效果。他们人才的培养基本都是“打组合拳”的形式，除了组织员工去高等院校培训、去国外培训、去业内单位挂职外，还与发达国家的工程公司签订人力资源合作协议，定期选派优秀青年骨干人才到国际工程公司工作；每年派遣数十名项目管理人员到国外顶尖的工程大学与工程项目现场学习。除国内企业外，国际顶尖的工程公司在人才培养方面，更具系统性，值得国内建筑企业学习和借鉴。
人才的外部引进可能会面临更大的挑战，毕竟国内这样成熟的人才不多，主要分布在目前设计院转型的工程公司，而这些工程公司自身也都非常地缺乏人才。
组织与人员匹配上之后，如何把人员整合为团队也是一个大的难题。在我国大型的国有建筑企业中，由于体制关系和观念问题，在一家企业有几十年工作经历的人应该不少，但是在民营建筑企业中就很少见到。处于完全竞争市场的美国柏克德公司，他5.5万名员工中，工作年限超过10年的员工有6000人，工作年限超过25年的员工有1800人，这样的一个绝对数和占比，都是令人惊叹的。
对于建筑企业而言，不是做好1-2个总承包项目，就能够成功地实现向工程总承包转型，而是要固化一种模式、形成一套管理体系、培养一支队伍。从个人能力到团队能力，再到组织能力的建设，建筑企业要在经营、管理和人员方面系统转型，需要很长的时间。2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》明确提出要“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，从发布的政策来看，推进工程总承包的措施越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，也正成为推动工程总承包市场发展的主要力量，建筑企业要认识到转型的重要性和紧迫性，在完成日常繁忙生产任务的同时，平衡好短期利益与长期利益，逐步通过各项具体的计划落实和提升企业的各项能力建设，推动企业向工程总承包转型发展。
