来源： 潘正雄 坦坦说建筑
BIM管理中，负责人应具有的基本观点：不要把一群人等于成一个团队。
打个比方，一辆汽车是一个整体。分开的发动机，车轮，油箱等等一堆东西，只能说是零配件仓库。
这两者之间有什么不同，关键是整车确定了发动机、车轮、油箱在整车中的作用。
要想把一群人变成一个团队，要理顺一下四点：
负责人必须能确定事情的方向和框架
现在有一种陋习：认为什么都不用懂，只需要会搞关系，就是好的负责人，负责人就是负责：安抚，撕逼，妥协，搞腐败。
但是团队的运作不可能因为“安抚，撕逼，妥协，搞腐败”变成一个好的团队。
那样团队会陷入质量灾难，进度灾难，成本灾难。“善战者无赫赫之功”这才是好的团队负责人。
“人（人员）机（工具）料（材料）法（方法）环（环境）”只是事情发展过程中的需要的材料，都不是团队最重要的东西，重要的是整合“人机料法环”形成整体的框架，形成框架以后，通过反复的迭代，自然会降低对“人才，工具”等的过分依赖，有句话说的好：”再好的产品，也有一部分出之于专科生的手“
负责人必须严密的监控框架的运行和迭代，如果有人实在和框架不和，无法调和，必须让其离开，当然必须考虑框架的迭代工作，要明白框架的进步与成熟是需要时间的。
负责人必须明确事情的方向，方向不明确会让团队的成果没有成效，会打击团队的积极性，对团队产生极大的负面影响。
这方面的经验必须要积累，逐渐学会通过多方沟通，内部沟通，增加判断的准确性。
框架内部必须是模块化，标准化的流水
标准化可以认为是大工业时代以来最伟大的发明之一，但是随着知识经济的到来，大家都认为：GB ISO等等这些就是标准化，或者认为脑力劳动没有办法标准化。导致大家没有得到应有的重视。
标准化的工作，负责人必须亲自参与，仔细考察以下几个方面：
- 是否符合大脑的学习曲线，标准是要人去遵守的，而团队里面肯定有一个最差的人，必须让其在最快的时间内，能参加到团队工作中来，如果不符合大脑学习曲线，导致学习时间特别长，很容易形成一群分在忙，一群人无事可干，这样的局面，会影响团队气氛、团队分配等等一些系列的问题。
- 是否符合流程的管理，因为标准如果确定不好，前面一道工序做的很好，但是后面一道工序经常要修改，调整甚至于会返工，那样的标准化也没有什么意义。所以标准化的确定，必须要精通工作的流程，流程中可能出现的情况必须比较清楚。这样才能做出好的标准。
- 是否便于计量管理，标准制作以后，团队内部就会依据标准来实施。完成的工作量只有两种情况0% 和100%。这样的话，必须能大致的明确一个标准模块大约需要多长时间，多少人工。不然，会导致标准模块过大，不利于人员成长和分配，也不利于工作进度的评估。最好是能把事情分为N个标准化，完成一个就是完成了进度（1/N）%。
- 是否能够精进，很多人认为标准化，那就是不能改变的，这是最大的误区，标准必须能提供精进的方向和指标。
模块化，也就是多个标准化的组合，这是团队成员不断进步后的必然结果，不至于大家都特别靠谱了，还用很微小的标准化来评估其进度。负责人可以采用不同种类，不同大小的模块化来确定员工的等级和薪酬标准。
必须要有明确的问题反馈机制
大部分的人都信奉：师傅领进门，修行靠自身。以此来摆脱培训的责任。
让初学者在前进的过程中反复的摸索，待其成熟，这个过程是：沉重的，高代价的。因为即使大家都是按照标准化在工作，但是初学者可能不能很好的了解标准化制定者的考虑，有很多的有意或者无意的违反规定，或者在执行过程中没有考虑到规定中的细节问题。
这都是人之常情，负责人不能因成员一出了错误就责骂，认为是其不认真（恰巧这是很多负责人的做法，认为交代已经很清楚了，为什么还是出错）。
实际上，出错是有物理基础的，所有的思维方式，都是大脑神经元的再连接，但是神经元的再连接是需要时间的，并且需要大量的反馈信息，来维持神经元的建立。所以错误是有很大价值的。要重视错误，收集错误。这个收集的工作的每个成员都必须做的，负责人必须能拿到大家的汇总清单。
汇总清单可以作为以后改进标准化的依据，可以作为成果检查的注意事项，可以作为人员培训的案例等等。这样可以加速团队的成熟与进步。
必须建立以人为本的管理思维
必须明白人与人之间的差别
- 有的人，生（降低一下标准：看一下范例）而知之；
- 有的人学（通过其他人讲解，分析难点和重点）而知之；有的人通过反复犯错后能够知道；有的人通过反复犯错和努力之后能够知道；还有一种人就是学不会，这种人才是我们应该劝退的人。
- 有的人，说一遍就能领会，领导的意思；有的人，会有抵触情绪，但是事情还是按照领导意思完成；有的人，会自己去搞一套，以满足事情的结果，自以为很厉害；有的人就是从心里到行动到结果都是抵触的，认为是领导在无理取闹，特别是那些智商在平均值以下但是没有垫底的同志，这种人才是我们应该劝退的人。
- 有的人，能很快的融合工作，学习，娱乐；有的人，会天天和你讲，要工作和生活分开，不加班，但是其工作能完成的很好；有的人要求工作生活完全分开，但是工作是一团麻，生活也是一团麻。有的人，他工作就好像是给你面子，把完成了一点任务看成做出了很大成绩，工作不停指挥，到处拆东墙补西墙，这种人需要其另谋高就。
从上面的差别来看，人与人的差别还是很大的。很多人管理的时候，总是用最好的作为标准，这是最大的错误，这不是以人为本的方式，因为最好的永远是少部分，我们设立标准，流程，模块，反馈机制，激励机制的时候都是要按照最差（能够接受）的作为标准（即使你的团队里面都是牛人，也能分个三六九出来）。
上面都是从人员的层次差别上来区分的，也有大量的思维习惯不一样（不分前后），这种差别，需要管理者，认真的体会，特别是对小的团队，有的时候真的只能委屈一部分人，因为没有那么的岗位去匹配所有团队，所以在平时，一定要重视成员的思维习惯，尽量把其才能嫁接到其工作岗位中来，这一点我还没有很成功的经验，只是作为一个方向。
