杂谈(1)——关于施工企业BIM中心管理的一些思路

来源: 努力挣钱的李二狗 砖家说BIM

大家好,欢迎来到我的BIM专栏,我是李二狗。

前言

事情的起因是前几天某公司BIM中心人员对我发出的质问,“BIM在哪干不是干,为什么要驻场”,对于是否需要驻场这件事情没什么好谈的。

但是对于BIM中心,还是想稍微说两句。

我在2020年年底牵头组建的BIM管理中心团队正处于试运营阶段,也正在逐步实践我曾经提过的一些理论,今天主要谈一谈我对于施工单位BIM中心运营模式的一些思考。

由于每个公司的情况不尽相同,我更多的只是说点到即止的一些思路,这是我的个人想法和做法,不一定对,仅供参考。

至于中心从无到有的组建过程以及具体的操作方式,后面有机会的话会再说说。

个人认为企业BIM发展大概会经历三个阶段,

第一阶段,人人都不懂BIM的时候,会出现几个不一样的突出分子,这些人在各自的项目上进行不同的BIM技术应用尝试。

第二阶段,当BIM需求增多时,这些突出分子抱团取暖,也就是组建所谓的BIM中心,从数个项目的管理,变成对整个公司的项目进行统一协调管理。

第三阶段,当公司的大多数人都具备BIM知识及BIM技能的时候,BIM中心可能就会慢慢消失,或者说产生职能转变,也许从项目管理变成企业决策管理,也许重心从BIM转向CIM或者智慧建造等其他方向,而不是再疲于应付各个项目的BIM需求。

杂谈(1)——关于施工企业BIM中心管理的一些思路-BIMBANK

目前大部分的企业可能都处于第二阶段,要么是刚刚组建BIM中心,要么是渐渐走向去BIM化探索。在这样的阶段下,如果BIM中心人手足够,企业自然不需要花钱另请第三方咨询单位,也就是不用把BIM外包出去,这能够省下来一大笔的咨询经费。也不需要急于培养其他人员对于BIM的实操和管理经验,由BIM中心统筹安排企业所有的BIM工作,且由团队分派相关人员在需要使用BIM的项目进行驻场工作。

看起来似乎合情合理,但这显然是一种理想的假设,更现实的情况就是人手并不足。重新培养新人需要的时间周期太长,社会招聘经常面临的情况就是优秀人才不愿意来,而不够优秀的人公司又不想勉强收下。

杂谈(1)——关于施工企业BIM中心管理的一些思路-BIMBANK

面对这样的场景,在公司人手有限的情况下,我进行了BIM管理中心的规划。BIM管理中心的组建是由日益增长的BIM应用需求和人员分散、人员不足的矛盾所引起的,初衷就是为了集中相对较少的BIM资源,进行BIM应用的顶层设计及统筹管理。

在BIM中心组建初期,也就是我们目前处于的试运营阶段,首要工作就是明确岗位职责、运作流程以及考核与奖惩办法。

如果顺利的话,我的工作计划是在2021年年底完成适应公司实际情况的BIM组织体系和工作流程的探索与初步建立,寻求、建立并完善一种合理的BIM管理办法。

岗位职责

我将岗位职责分为四个部分,对接项目部、人才培养、数据库管理和投标。

每一项工作都很重要,而在人手不够的情况下不可能做到面面俱到,所以在对接项目部这块,如果项目业主没有BIM需求,就不考虑对其进行BIM服务,BIM推广和落地是一个循序渐进的过程,在没有相应实力的情况下不要给自己找事。

杂谈(1)——关于施工企业BIM中心管理的一些思路-BIMBANK

因此只需要考虑重点BIM应用项目和基础BIM应用项目的区分。重点项目可以考虑每个项目至少一个专职BIM管理人员驻场,而基础BIM应用项目可由兼职BIM管理人员辅助管理。

而人才培养的方式比较多,可以内部讲师培养也可以与外部机构合作,尽量采取理论与实战相结合的方式。培养对象以新入职员工和工作1-3年青年员工为主,对于工作3年以上的老员工,一是他们个人任务相对繁重,很多已经在项目上承担比较重要的岗位,二是他们本身对于BIM技术没有一定的积极性和好奇心,所以老员工以理论知识和普及为主,而青年员工以软件技能和实操为主。

运作流程

在BIM人员不足的情况下,BIM中心更多的是承担项目前期准备工作的任务,例如项目部何时对BIM中心进行图纸交底,何时进行总平和进度计划交底,BIM中心在什么时间段内完成相应的工作,根据项目的实际情况,最终交付项目的成果可能为施工图模型、图纸问题报告、碰撞检查报告、进度模拟视频、工程量统计表、BIM实施策划书等等。

将前期工作做完之后,根据项目的情况进行重点与非重点区分从而进行人员配置。

考核和奖惩办法

我根据不同的项目类型、不同模型细度要求以及提交成果要求做了一份计价参考表,并对参与BIM服务的成员进行完整性系数、时间系数、评价系数等进行考核,最终确定每个人的绩效奖励,这笔钱由被服务的项目出具。

而根据我的测算,这笔费用是远远小于外包费用的,考核与奖惩机制的确立,有利于调动BIM管理中心人员的积极性,从而使得中心可以合理有效的运转。如果没有相应的奖惩机制,从长远角度来看,不利于其可持续发展,最终导致人员流失严重。

考核和奖惩办法需要公司出台相应的政策文件,这样的做法一是金额发放有据可依,二是免去BIM中心与项目签合同这样一个过程。

好处就是避免“内包”模式

我并不想将BIM中心与项目做成分包与总包的模式,而是想将BIM中心与项目做成公司内部不同部门的合作模式,这两种模式不管在形式上还是心理上都有巨大的差别,合同模式的问题可以参考我以前的一篇文章,这里就不赘述了。

以上就是本期的全部内容了,如果后续BIM管理中心有相应的进展或者运作并不是很良好,我会继续分享成功或者失败的经验。如果有BIM相关的问题和思考,也欢迎私信以及知乎付费咨询。

我是李二狗,我们下期再见。

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