给愿意强推BIM的甲方四点建议

来源：牛侃BIM

在推动BIM应用这件事情上，建设单位是主导方，是推动BIM应用的关键力量。但是有这么一句玩笑话，“在BIM这件事情上最可怜的是甲方，拿出的是真金白银，换来的却可能是一堆没有用的模型”。

整个工程建设是一个复杂的系统，相较设计阶段，施工阶段的现场的管理相对粗犷，但BIM强调的是现场的精细化管理，推进施工阶段的BIM实则等于进行施工现场的深化改革，这里面必然涉及繁杂的利益纠葛。相对于设计阶段BIM，施工阶段的BIM工作推进尤其困难。

如何使BIM工作真正的融入到施工过程当中产生价值呢？结合我在地产公司的三年BIM强推经验，从管理上给出几点解决办法。

1 建立BIM成果报审制度

由甲方主导，BIM成果自下而上，经过施工单位内部，到监理，再到建设单位项目部，最后到建设单位BIM管理中心这样的逐级审核确认制度就是BIM成果报审制度。

为什么要从施工单位内部开始审核？因为施工单位大多数聘请的是外部的第三方BIM团队，第三方团队想要融入到施工单位内部很困难，为了避免施工单位与BIM团队出现“两层皮”的现象，一定要由施工单位内部的相关专业工程师对BIM团队的成果进行审核。

每个成果都要自下而上进行汇报，并且每个单位都要给出审核意见，这样的流程走了一遍后，理论上说各单位对成果都有一个认识和把握，这样可以促使BIM有意无意的融入到各个单位的工作中去，融入到工程中去。使BIM成果具有可施工性，融入到施工流程中去，从而摆脱掉BIM成果烂在BIM人员手中的现象。

这三方审核都要提出具体明确的意见，并且这些意见要形成文字，各方确认。施工单位内部、监理、建设单位项目部提出的具体问题，施工单位BIM团队修改完毕后，将审核材料和各方确认的报审单一起发给建设单位BIM管理中心完成最终审核。

审核的侧重有所不同，前三方重在审核工程相关的问题，建设单位BIM管理中心主要对模型的合规性进行审核。

建设单位力推BIM报审也是出于公司战略考虑。这样可以推动或督促建设单位项目部的员工使用BIM，通过目前BIM管理中心种子团队培养建设单位的工程管理人员，因为以后BIM应用的主力是工程一线的人员。

建设单位主推每项BIM成果进行逐级报审，是督促BIM工作融入工程的一个好方法。

2 明确的BIM专项计划

第一部分讲到每项BIM成果都要进行报审确认，那么在整个施工过程中有哪些BIM成果呢？这就是要讨论的第二个话题，由建设单位主导制定的BIM专项计划。

BIM专项计划实际上是一个考核计划，每项工作都有起止时间，并且每项工作都要向领导专题汇报。既然是考核就有奖惩，就有责任人和责任部门。

BIM专项计划详细的列出了施工阶段每项BIM工作，这个BIM专项计划是内嵌于建设单位的明源计划系统当中的。

BIM专项计划是在总包单位施工总进度计划确定后，甲乙双方依据合同条款商定下来的，由建设单位BIM管理中心，建设单位项目部，总包及监理一同商定下来，表明各方都清楚要做哪些工作，要做到多深入，并且起止时间都明确，在这种情况下，如果执行过程中，乙方完不成任务是没有借口可找的。

建设单位项目部其实也在执行层面，肩负着把BIM工作做到位做扎实的责任，并且面临着公司总部的考核，也没有理由完不成BIM专项计划定下来的工作。这样对工作有个规划，而不是任由其发展。

BIM专项计划中责任人和责任部门非常重要，责任人是建设单位项目部的工程管理人员，他对工程最熟悉，并且是建设单位现场一线管理人员，说话有力度，协调起来更容易，对施工单位和监理单位的管控更容易，而且施工阶段的BIM本就是帮助项目来解决问题的，他是施工使用者和受益人。这个责任人一定不能是建设单位BIM管理中心的人员，因为他不在项目现场，工程专业性方面也不足，他没有理由承担BIM成果审核应用的责任和压力，他的作用主要是辅助项目部责任人，做好BIM成果的审核把关。

有奖惩有对比大家才会严格执行，积极完成；有时间管控节点，在截止日期前责任人就会积极主动与相关单位和部门联系，推动这个BIM成果的完成和落地，以满足总部的要求。

这里讲一下对比，以前没有BIM专项计划的时候，由于没有考核，建设单位项目部根本不关心BIM的应用情况，完全依靠千里之外的建设单位BIM管理中心来推动，他不在现场，不了解现场情况，自然是回天乏力。以前建设单位项目部包括施工单位都不知道要做什么，大家对BIM的认为就是一个模型，现在有了BIM专项计划后，什么时间做什么事情，总共做多少事情，就非常明确了，保证了各方的目标和信息是对称的。

BIM专项计作为一个考核计划，可以倒逼建设单位项目部，监理，施工单位在BIM的应用上躬身入局，这样才能使BIM真正的融入到工程当中。

3 BIM合约不是一纸空文

上面讲到要依据合约要求建立BIM专项计划，也就是说专项计划中的内容是来自合约要求。接下来就来谈谈合约这个根源性内容，因为它是开展BIM工作的基本依据。

施工BIM的合同建议放在总承包合同之内，对建设单位来说便于管理，至于BIM部分是总包自己团队还是总包另找分包团队完成则不做干预。如果总包请第三方团队，那第三方团队将受到来自总包和建设单位的双重压力，从而促使效果更好。但是这样是有风险的，就是总包如果单独找第三方团队时，他将会赚取一部分差价，这个差价有多少很难说，第三方拿到的费用有限，东西能否做好也是个未知数，但这些不是建设单位考虑的事情，他只需要约束好总包就行。

如果建设单位单独发包给BIM服务公司，是可以保证他们拿到足够的费用，这样一方面增加了建设单位的管理协调工作量，另一方面因为BIM团队是独立的第三方，会出现总包单位不愿意配合BIM公司的风险，这对BIM工作的顺利开展是有很大隐患的。

我建议将施工BIM的合同放在总承包合同之内。

总承包合同中有一项重要的内容就是付款节点，由于BIM合同并入总承包合同，就没有了BIM单独的请款项，这是需要把BIM成果和施工工程成果放在一起，把BIM成果完成作为施工请款的前提条件，只有请款阶段的BIM成果得到认可了，施工款也才可以付。如果BIM成果不满足要求，此阶段的施工款会被暂扣，待BIM完成达到成果要求后再支付。施工阶段性费用少则千万，动辄上亿元，如果暂扣影响是很大的。建设单位可以以此作为手段来引起施工方的重视，倒逼BIM工作的落地。

合同部分内容摘录：

i、安装工程完成50%并经监理人、投资监理、发包人审核确认后22个工作日内，支付签约合同价范围内该部分已完工程量的【60】%；

现场施工前20天必须完成对应BIM成果的审批，并经监理人、投资监理、发包人确认后22个工作日内，支付签约BIM合同价的【5】%。本阶段BIM工作成果包括但不限于：机电深化模型（含出图）现场验收、BIM变更管理材料、智慧建造系统数据传输稳定日常使用正常、系统平台质量安全任务闭环。

合同中BIM的工作内容及成果要求部分，一定要写清楚，忌讳模糊，如果写的模糊就等于没有写，容易出现扯皮现象。以精装修部分为例，公建项目会出现大面积的精装，如果建设单位打算做精装BIM应用，那在合约中一定要明确精装修的区域，比如说做哪几个房间，而不是笼统的写一句说服务内容包含精装修，因为精装修BIM工作量非常的大，需要很大的投入，大面积的做是不现实的，如果只是模糊的写，到时候总包肯定会因为工作量的事情来说事的。另外精装修的标准和要求也要明确，因为建设单位的预起和总包的理解往往偏差太大，标准不明确后期势必有冲突。这个成果要求要明确，最好以图文的形式。

合同中要明确总包与分包的工作界面。工程中有很多属于分包单位施工，比如说钢结构，又比如说消防，通常都是专业分包单位。不属于总包施工的这部分BIM工作该由谁来做呢？如果这部分BIM工作由总包做，但是后期不是他们施工，他们会愿意吗，但如果由分包做，分包通常进场比较晚，很有可能BIM工作会滞后，这样施工阶段的BIM工作很容易出现界面不清楚。为了避免后期的不愉快，再拟定合同时就要写清楚，是否分包单位的BIM工作由总包完成且总包的专业工程师负责审核，后期分包进场后，总包对分包进行BIM交底，交底过程中分包如果提出专业化的意见，由总包BIM人员继续完善。这样在合约中就把界面掰扯清楚。

关于合约部分，其实还有很多要说，限于篇幅，本期就分享这么多。

4 建立BIM奖惩机制

地产公司通常都有十几个或是数十个在建项目，其中可能有一部分项目在做BIM应用。为使这些在建的项目在BIM应用上能有一个比较，就需要建立BIM奖惩机制。

有比较才能看到差距和不足，根据项目BIM专项计划完成情况评或是某个具体的BIM应用点对项目的BIM应用进行排名，有了排名就可以进行奖励和惩罚了，处罚的钱可以用来奖励。

再者建设单位项目部的工程管理人员的BIM考核与公司的晋升通道打通，对BIM应用好的工程管理人员，让他们的岗位得到晋升，薪资收入得以增长。

BIM应用作为一项新业务想融入到传统的业务当中，没有那么容易，公司要想大刀阔斧的推动新事物就不能用传统的方法和思路。通过对比建立奖惩机制，激发员工的动力，陈力就列，能者上。

5 BIM想融入工程就得这么干

上述提到的这4点策略是一个系统工程，不是一朝一夕可以完成的。总结来说，首先BIM合同融入到总承包合同当中，这个合同中对BIM应用进行了明确和细致的规定；待施工总进度计划确定好后各参与方以会议形式一起拟订BIM专项计划，BIM专项计划中的内容作为BIM报审项，每项都要经过自下而上逐级的审核；根据各项目BIM专项计划的执行情况和完整度对每个项目进行评比，根据评比结果进行奖惩，使优秀个人进行晋升。

靠一腔热血是实现不了这个目标的，达成这个目标需要具备很多前提条件。

首先是监理的审核职责，对监理来讲这完全是超出常规业务的，并且监理配备的人员可能也没有懂BIM的，为避免后期推行的困难，一定要事先在监理合同中明确好监理的职责、范围及人员配备。