文/李福和&蔡敏（微信公众号：建筑前沿）
建筑企业是不太容易破产的，为什么这么说？
首先，建筑业是订单生产，这与船舶、飞机制造行业很类似。由于采用订单生产模式，建筑业不像汽车、服装、食品等有存货的行业，一般不存在跌价损失，多数财务账目上的存货是在建工程、材料和周转物资等。其次是建筑业的模式与制造业不同，不需要大量的固定资产、生产线和稳定数量的工人。经过长期磨合，总包、专业分包、劳务分包、设备租赁、材料供应企业间已经形成了相对稳定的生态体系，能够把建筑企业的风险控制在一定范围，企业无需沉淀过多的固定资产，企业应对业务的波动存在很大的调整空间。再次，建筑行业高度传统，强烈依赖经验，缓慢的技术更新使建筑企业无需投入大量的研发费用，与华为这些高科技企业相当于营业收入10%的研发投入相比，建筑业不足千分之一的研发投入，几乎可以忽略不计，如此低的研发投入并不影响建筑企业的竞争力。最后，建筑材料的通用性非常强，采购便利，即使出现一定的波动，也可以通过甲方的调价进行补偿。建筑行业能产生历史悠久的企业已毋庸置疑，欧、美、日这些市场经济比较发达且成熟的地区，历史超过一百年的建筑企业数量比较多，尤其是大型的建筑企业。
但是随着企业走向大分化，并由分化走向固化，企业面临的各方面风险剧增，“不死”神话已被打破，新的竞争格局和行业生态正在形成。
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企业分化后，“不死”神话已被打破
“不死”神话在现阶段的中国正在被打破，无论是东部地区还是中西部地区，一些建筑企业正在走下坡路并逐步难以为继，甚至走向破产的边缘，预计这种趋势还会持续。
这一态势首先是在大部分联营挂靠企业出现。工程项目要做好，影响因素很多，存在很大的不确定性，联营挂靠模式往往依赖于项目老板，如果项目出现一定的问题，在行业上行的阶段，多数项目老板会咬着牙做下去，毕竟还有未来的希望，项目出现亏损，可以通过自己负责任的形象在以后还能承接到项目，在下一个项目挣回来。在行业下行态势下，当项目出现问题时，项目老板很难对未来寄予希望，往往把项目推给挂靠法人。收取少量管理费的法人单位，可以承受个别项目的风险，但是当系统性崩塌时，法人企业就难以承受，遗憾的是，这类情况已经在过去几年不断增加，并在一定范围出现蔓延趋势，做到100亿元以上营业收入的挂靠企业，可以在几个月内闪崩，陷入大批量的官司，成为僵而等死的企业。
其次是，部分管理薄弱、项目微利或亏损而导致公司层面长期亏损的企业，也因拿不到项目或者项目减少而滑向破产边缘。行业下行是企业经营、管理能力的试金石。外部市场环境良好时，充裕的现金流可以让企业玩锅多盖少的游戏，把企业的经营和管理问题掩盖，七个锅五个盖与十四个锅十个盖，并没有多大差别。当行业下行时，拿走七个锅、七个盖后，剩下的三个盖很难盖住七个锅，在迅速下降的现金流面前，企业真实的经营质量原形毕露，如果再加上甲方不及时支付，企业的现金流困局会迅速放大企业的管理问题。
最后是，在全民投资的中国，拥有大量现金流的建筑企业很难抵制住投资的冲动，事实上，大多数企业已经走上投资的转型之路。在投资这个有无数短期暴富神话的行当里也涌现出无数陷阱。这个最好的行当里有世界上最惨烈的厮杀和最悲惨的故事，部分建筑企业从传统的建筑企业发展为“建筑+房地产”、“建筑+PPP”，成为兼具建筑和投资特点的企业，其风险已经不仅仅来自于建筑业。一些企业由于需要资金，既需要别人为自己担保，也需要自己为别人担保，稍有不慎便把自己推入了巨大的金融洪流，一有风吹草动，企业就陷入惊涛骇浪。
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自由竞争与垄断竞争并存
自由竞争和垄断竞争，是两种特点不同、参与者不同的竞争模式，但并不表明竞争的强弱。自由竞争时代，企业之间的实力差距不大，能获得大致相同的生存机会和利润，参与者规模小，力量单薄，彼此分散，中小规模的企业居多；垄断竞争的对手实力雄厚、势均力敌，也将使竞争更加激烈、持久。我国建筑业当前正处于自由竞争与垄断竞争并存的局面。
在人们的印象中，建筑业是高度分散的，市场是高度自由竞争的。的确，在今天的中国工程市场，一个1000万元的项目可能有几百家甚至上千家企业报名投标，不同企业八仙过海各显神通已不是个案，这就是目前建筑市场惨烈的自由竞争。
然而，细心的研究者或许在2017年就已经通过一些迹象发现建筑业垄断竞争的时代正在到来：
第一，如火如荼的PPP业务。数万亿PPP业务实质上已经成为龙头企业之间的竞争，无论是各级政府拥抱建筑央企的口号，还是银行提供资金的心态，抑或最终签约统计数据的结果，无不显示这是真实的现实，在人口最多、建筑业规模最大的国家，被不超过50家建筑企业拿走90%的PPP业务，二八定律已经非常明显，显然这已经不是自由竞争的市场。
第二，建筑业正在推进的工程总承包业务。工程总承包不是所有人的盛宴，能开展这一业务的企业集团，预计并不会比开展PPP业务的企业多。10万家建筑企业中，99%的企业没有从事工程总承包的能力，在可以预见的未来也不可能塑造出工程总承包能力。
第三，建筑工业化业务。正在迅速增长的建筑工业化业务，又能有多少成功者？攀成德公司的专家和从事建筑工业化的人士探讨，他们一致的看法是，在中国建筑工业化领域很难有超过20家的成功者，此外可能还有50家左右的生存者，其他进入者恐怕多数是失败者，即使乐观估计有100家成功者，占10万家企业的比例又有多高？
第四，企业的兼并收购。从行业内公开的并购需求信息看，有收购意愿的主要是大型企业集团，要么是央企，要么是地方大型集团，它们要收购设计院完善自己的能力，要收购过去未做过的业务来完善自己的专业领域，如果没有战略的雄心，没有资源，它们大概不会随意伸出橄榄枝，去购买那些能力并不算强、规模也并不算大的企业。与此形成对比的是，来自大型民营企业的收购信息寥寥无几，来自中小型企业的收购信息几乎绝迹。
统计数据告诉我们，建筑业的竞争态势正在悄然发生变化。据攀成德公司研究部统计，60家大型建筑企业已经获得超过30%的行业市场，而在一些特别的领域，如PPP模式，央企市场份额超过60%，50家左右的大型建筑企业份额超过90%，高铁建设、轨道交通等领域也大致如是，特殊领域的垄断竞争已经实际成型。随着垄断竞争在不同细分行业的深入，中小企业的传统生存空间被挤占而变小，这注定中小企业要么死亡，要么改变，去适应新生态、寻找新空间。这说明，在建筑业的中高端市场，正在结束自由竞争时代，垄断竞争时代正在到来。而垄断竞争群体内部，其江湖地位也会分化。2000年前后，房屋建筑领域的中建与一些地方企业几乎旗鼓相当，十五年后，虽然在高端的房屋建筑领域、在房屋建筑技术方面，这些地方企业依然具有足以匹敌的竞争能力，但规模、效益、业务布局、团队能力、资金实力跟中建已不可同日而语，竞争的天平已经倾斜。企业十五年来实力的分化，也会在更多的垄断竞争企业之间出现。事实上，国企与民企之间、央企和地方国企之间、央企之间的竞争天平正在倾斜且愈发明显。
2017年是建筑业加速分化的标志点，当我们站在这里畅想2030年的中国建筑业，那时的分化结果如何？或许1000人以上的大型建筑总包企业会减少到500家，具有工程总承包能力的企业300家，从事建筑工业化的企业30-50家。更多的企业都在垄断竞争者形成的建筑业生态中，为其提供总包配套服务即分包或者维保，材料或者运输，而这些大型企业则承担着建筑业在技术进步、管理进步、品质保障、系统集成的责任。旧生态逐步过去，新生态逐步形成，这就是分化后的结果。
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未来的行业生态
或许在2030年，也或许在2035年、在2040年，终有一天，我们会发现建筑业会像今天的汽车行业：谁是“整车厂”？谁是“零部件商”？谁将做“4S店”？这样的图景正在慢慢清晰，无论企业的愿望如何，图景所显示的现实正在一步步走来。将来的行业生态是从普遍大而全到围绕少数超级平台型企业形成无数“专而精”的企业群。
中国有近10万家建筑企业，绝大部分成规模的企业都在追求更高、更多的总承包资质，未来行业真的容得下或者需要这么多总承包企业吗？以美国为例，美国每年的建筑业产值不到中国的40%，但注册的建筑企业有70多万家，其中绝大部分企业人数少于100人，都是聚焦于某个细分行业的专业型公司。也许发达国家成熟的建筑业市场就是中国建筑业的明天，是否可能形成这样的行业布局：顶端是一批顶级总承包企业，同时它们也是资源整合的平台；基础是数以十万计的专业公司，它们专业能力突出、集约化程度高，依托总承包平台、服务总承包项目，形成互利共赢行业生态。
我们已看到行业内有不少企业开始类似的尝试：
其一，某顶级央企从产业价值链及行业价值链的维度构建生态链，形成多个企业集群；
其二，某大型建筑企业建立穿透所有组织层级的垂直管理体系，并要求下属业务单位必须聚焦于细分业务、产品领域（如聚焦宗教文化、医药洁净室设计施工一体化等），在全公司打造多个专业领域的行业冠军；
其三，某劳务公司立志做成中国最大的劳务提供商，并打造公司在多个技能领域的核心竞争力。
