文/韩远翔（微信公众号：建筑前沿）
在传统"商场如战场"理念的指导下，企业更多关注竞争，认为成功的关键在于竞争、博弈。“物竞天择、适者生存”的自然法则在市场经济中体现的淋漓尽致，没有强大竞争力的企业就必然要倒退甚至灭亡。
建筑行业也不例外，所以我们看到很多企业在横向竞争以及与上下游企业之间的博弈中，使用的竞争手段愈发激烈，不惜“杀敌一千、自损八百”。
合作与竞争不是对立面，企业固然要关注竞争，同时也要把握好合作。"现代竞争，不再是"你死我活"，而是更高层次的竞争与合作，现代企业追求的也不应是"单赢"，而是"双赢"和"多赢"。
当下建筑企业所面临的环境复杂性和不确定性日益增大，合理运用“合作战略”，通过与利益相关者组成战略联盟来巩固和提升企业竞争优势，抵御市场和经营风险，不失为一条有效的战略路径。
那么，什么是合作战略？建筑企业为什么要采用合作战略？建筑企业如何运用合作战略？建筑企业运用合作战略有什么风险？本文主要对前两个问题进行分析。
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什么是合作战略？
按照书籍上的定义，合作战略是一种通过与利益相关者（包括客户、供应商、竞争对手等）建立合作关系来实现共同目标的方法。合作战略追求的是合作企业之间的优势互补，为客户创造出单凭自身实力所无法实现的价值。
从不同的战略层面来说，合作战略分为业务层合作战略、公司层合作战略、国际合作战略三个层面。合作战略的主要类型是战略联盟，战略联盟的方式则有合资企业、产权战略联盟、非产权战略联盟等。
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建筑企业为什么要采用合作战略？
经典的战略管理理论认为，企业战略是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动，其最终目的是赢得市场、取得超额利润。而作为战略的一种，合作战略的成功基于企业之间的优势互补，尤其是价值链上下游企业之间的优势互补。那么，讨论建筑企业为什么要采用合作战略，可以从建筑行业价值链、业务模式、思维转型、行业发展趋势、行业竞争态势等方面讨论建筑企业采用合作战略的必要性以及合作战略可能为建筑企业带来的竞争优势。
1、行业价值链——建筑行业价值链长、企业依存度高
建筑行业的业务价值链很长，至少包括我们通常所说的建筑施工六大环节，即投资、勘察设计、采购、施工、维护和运营。同时，在作业模式上，目前行业内广泛采用“总包—专业分包—劳务分包”的方式。一个工程项目的完成，背后有着一条长长的价值链和为数众多的企业，这种特性决定了行业内的企业间需要多方、高频的合作。因此，企业间合作效率的高低决定了施工的进度、质量、安全等方面，决定了投资者和最终消费者的满意度。而目前行业远没有形成一个和谐的生态，即使是价值链上下游企业间也花费了大量精力在博弈上。
疫情期间火神山医院的建设为我们展示了一个紧密结合、无缝对接的企业战略联盟究竟能够爆发出多大的能量。火神山医院实现的建设奇迹已耳熟能详，不再赘述。实现这一奇迹的背后则是产业链上近百家企业、数以万计人员的紧密协作。
表1 火神山医院参建企业统计
| 环节 | 参与企业 |
| 设计 | 北京中元国际工程设计研究院、武汉中信建筑设计院 |
| 电力供应 | 国家电网、亿纬锂能、三峡集团鄂州电厂 |
| 施工 | 武汉航发集团、中建三局（牵头），武汉建工、武汉市政、汉阳市政中铁重工、高能环境、东方雨虹 |
| 装修装饰 | 中建深装、多家洛阳家具企业、格力 |
| 通信及信息系统 | 华为、中国移动、中国电信、中国联通、中国铁塔、中国电子、中国信科、联想、TCL、小米、紫光、烽火通信、奇安信、卫宁健康 |
| 机械设备 | 三一重工、中联重科、徐工机械 |
| 建筑材料 | 宝武钢、浙商中拓、五矿发展、中国建材、华新股份、河北军辉、正大制管、华美节能、惠达卫浴、海湾安全、佳强节能、新兴际华、永高股份、中国一冶、株洲埋格米特、上海冠龙 |
| 石油燃料 | 中石油、中石化 |
| 医疗设备 | 影联医疗、上海信投、东软集团、潍坊雅士股份等等 |
| 生活物资 | 中粮集团、湖北中百仓储、阿里巴巴淘鲜达 |
| 物流运输 | 顺丰、中通、申通、韵达、EMS、阿里巴巴 |
| …… | …… |
当然，有人会说这是在特殊时期、特殊条件下，由政府力量粘合在一起的一个“联盟”，在纯粹市场力量下难以复制。没错，在市场条件下，企业要追求利润，不可能不计回报的免费付出。但是，这一事件让我们看到建筑行业在效率提升、在响应客户需求上有极大的潜力可挖。如果在市场条件下，企业间能够通过框架协议、规则设计等手段，构建出一个战略联盟，达到这种究极形态的五六分效果，其竞争力想必是十分惊人的。从另一个角度来说，这是一次突发危机下各方“被迫”联合起来对抗危机的事件。面对日益变化的外部环境，在市场危机尚且有些距离的时候，建筑企业是否有必要“主动”思考如何调整与其他企业之间的协作模式和策略呢？
2、业务模式——EPC、PPP、建筑工业化的兴起
尽管前路艰难，工程总承包、PPP、建筑工业化是建筑行业/建筑企业必须要啃的硬骨头、必须要走的路。传统施工企业，从单一的业务价值链C，到占据价值链上更多的环节，一方面对其规划、设计、投融资、资本运作、运营等专业能力提出了极大的挑战，另一方面考验企业的风险控制能力。
对于如何对资源进行整合，进而建立相应的能力，建筑企业一直在思考和探索。
我们看到一些建筑企业在发展自有劳务队伍，将劳务队伍的自有化比例作为企业发展的一个目标；一些企业尝试与专业运营商合作，培养自己的运营队伍；一些企业跟优质的专业分包商签订长期协议，在利益分配上给与一定倾斜；一些建筑企业在积极与设计院、产业公司、仓储物流、互联网公司等进行紧密沟通、互通有无，发挥各自的专业性优势。
在发展新业务模式之路上，对于资源获取，建筑企业不妨采用合作思维，以“不求所有、但求所用”的心态，通过与相关方建立合作达到互利共赢。
3、思维转型——向以客户为中心转型
建筑企业越来越认识到客户思维的重要性，认识到建筑企业不应仅仅是盖房子、修路，而是向客户交付期望的产品。客户关心的不是产品背后的产业链有多长、多复杂，客户关心的是最终产品的价值。不管是房地产开发商、基础设施投资商还是制造业客户，他们的需求是一样的，即以更快的速度、更低的成本获得质量更好的产品。从最终消费者的角度来看，极少有人会在买房的时候会去考虑建造一个房子背后从项目可研、规划、拿地、设计、采购、施工、监理、检测等等一长串的产业链，而是关心眼前的房子质量如何、价格如何、装修设计美不美观。
作为建筑企业，需要从客户需求的角度思考自身在支撑高质量产品背后的产业链上所处的位置，怎样与产业链上下游企业之间进行优势互补和协作，怎样利用和组织资源，才能创造出客户满意的产品。从合作竞争的角度来看，就是：运用合作战略形成的战略联盟所提供的产品价值越高，联盟中成员在市场经济竞争中获得竞争优势进而取得超额利润的可能性就越大。
4、业务发展趋势——新基建、智能建造等的兴起
最近，作为逆周期调节的重要手段，“新基建”频频见诸于报端，有人说这次新基建的投资力度很大，好些省份投资计划达25万亿。根据相关消息，新基建主要有七大细分行业：5G、特高压、数据中心、人工智能、新能源充电桩、工业互联网、城际高速铁路和城际轨道交通。
且不论流传的消息是否夸大其实，也不管网络上对新基建的有什么样的争论，可以肯定的一点是，这七个细分行业代表着是未来的发展方向。而从新基建的构成来看，除轨道交通外，其他均为传统建筑施工企业比较陌生的领域。同样，作为建筑行业未来发展的趋势之一，智能建造的兴起已经超出很多建筑企业的传统认知。那么，作为较为传统的建筑企业，应如何应对这一趋势，如何能在这些领域分一杯羹？或许，通过与相关高新技术企业形成战略合作，在资质、技术、数据、设备、专业队伍上的互通有无，以联合体的形式开展项目，不失为一个好的选择。
5、行业竞争态势——竞争态势加剧，由分化走向固化
中国经济进入新常态，迈入高质量发展阶段，在这样的大背景下，建筑行业作为被动行业，市场年需求总量接近顶点。攀成德将建筑业的江湖简化为上中下三个层次：行业的顶层是大型央企、优秀的省级建工集团和少数的优秀民企，行业的中层是普通国企、优秀的大型民营企业和有特色、聚焦专业的中小型企业，行业的底层则是大多数普通中小型建筑企业。借鉴成熟市场的经验：发达国家和地区建筑业的一个显著特点就是企业结构呈现出明显的金字塔型，小型企业最多，一般在95-99%，中型企业很少，一般在1-5%，大型企业则只占0.1-0.5%。可以预见，随着竞争加剧，未来我国建筑业行业中企业结构也大概率会朝这样的方向发展。
从加速往前冲，到停下来站住自己的位置，企业竞争的底层逻辑发生大的变化，行业内的9万家建筑企业需要思考未来自己在建筑行业中的位置。如果把企业竞争比作抢椅子游戏，在行业高速增长的增量竞争时代，十个人争十五把、二十把椅子，比的是谁抢的多。而在存量竞争时代，十个人只有七把、八把椅子，椅子就那么多，谁先抢到就有座，抢不到就要被淘汰。在这种情况下，企业可能更加需要结成战略联盟“抱团抢椅子”。
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未来的竞争是战略联盟之间的竞争，是生态系统之间的竞争
我们看到头部顶尖的建筑企业，正在向资源集成商、行业生态平台进行转型，逐步搭建经营资源管理平台、信息联动机制、集中采购平台、技术交流平台等。生态平台本质上是“一荣俱荣、一损俱损”的命运共同体，是合作思维的终极体现。单丝不成线，独木不成林。建筑行业未来的竞争一定是战略联盟之间的竞争、是生态系统的竞争，单打独斗的选手必然难以立足。
